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n.16 |Fevereiro de 2009 |
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Desempenho das equipas em análise
A organização do Global Management Challenge aliou-se ao Instituto Superior de Ciências do Trabalho e da Empresa (ISCTE) para a realização de um inquérito inédito aos participantes. O objectivo foi o de analisar o funcionamento das equipas. É que, o conhecimento da sua dinâmica interna permite compreender o seu fracasso/sucesso e desenvolver estratégias específicas de melhoria no contexto de trabalho.
O questionário foi enviado a todos os participantes das 512 formações que estiveram a disputar a edição de 2008 desta competição organizada há trinta anos pela SDG e o Expresso. O estudo foi realizado pela organização e o Gest-in do ISCTE, coordenado pelos professores Ana Margarida Passos e António Caetano. O cruzamento das percepções e opiniões dos elementos das equipas permitiu a produção de indicadores e análises diversas, bem como a definição de estratégias de melhoria.
A avaliação da evolução do desempenho das equipas levou à identificação de quatro tipos – experts, survivors, improvers e averagers – tendo esse mesmo desempenho sido aferido ao longo das cinco decisões tomadas. Os experts obtiveram um desempenho significativamente superior às restantes equipas ao longo de toda a competição, com excepção da primeira decisão. Já os suvirvors ficaram nos últimos lugares, com excepção da primeira decisão. Os averagers tiveram um desempenho que foi piorando ao longo da prova e os improvers iniciaram o seu percurso nos últimos lugares, para depois irem progressivamente melhorando.
O planeamento e a organização; a liderança das equipas, a percepção de eficácia colectiva; a diversidade dos membros em termos de idade e o conflito ao nível das ideias e da tarefa, foram, de acordo com as conclusões obtidas através dos resultados aferidos pelo estudo, os factores que mais contribuíram para a eficácia das equipas. Do lado oposto surge um único factor: o conflito ao nível das relações interpessoais. «O conflito de tarefa, ou seja, a percepção de desacordo entre os membros acerca do conteúdo das decisões, ideias, opiniões e pontos de vista, estimula a eficácia do trabalho em equipa», revelam as conclusões. Já «o conflito relacional, caracterizado por incompatibilidades interpessoais entre os membros das equipas, diminui a sua eficácia».
Tendo em consideração o que foi dito e tomando como exemplo dois tipos de equipas encontrados em extremos opostos de desempenho – nomeadamente os experts e os survivors – o que é que as diferencia? Os experts tiveram: um maior número de actividades de planeamento e organização; melhor definição dos objectivos da equipa; maior percepção de eficácia colectiva; uma percepção mais positiva do líder da equipa; bem como menor número de conflitos relacionais e maior eficácia no processo de tomada de decisão. Ao que tudo indica, estes factores fizeram toda a diferença.
Lições para o futuro
Para aumentar a eficácia das equipas deve-se:
- Aumentar o planeamento e melhorar a definição de objectivos no sentido de desenvolverem métodos de trabalho mais apropriados, sendo capazes de focar o seu esforço e atenção nas actividades definidas como prioritárias.
- Garantir que os líderes são capazes de motivar os membros da equipa, alinhar as estratégias e promover a coordenação de informação e recursos ao longo da competição.
- Aumentar as crenças da eficácia da equipa, que correspondem às crenças dos participantes sobre a capacidade da sua equipa como um todo organizar e executar as acções necessárias para atingir um bom resultado na competição. Esta avaliação permite ultrapassar desafios ou situações menos favoráveis durante o desafio.
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